Nahrungsmittelproduzent: Teams mit Startup-Qualität

Ausgangslage: Das von landwirtschaftlichem Umfeld geprägte Unternehmen spürte zunehmend die zweifache Herausforderung von wachsendem Preisdruck von Handelsketten und Anpassungsdruck im Produktsortiment. Neue Anbieter brachten weniger preisempfindliche Spezialitäten auf den Markt und nutzten die neuen digitalen Möglichkeiten für ihr Marketing. Die Unternehmensleitung entschied sich dafür, die fällige Neuausrichtung sofort einzuleiten, und erwarb eine zwei Jahre zuvor von jungen Leuten gegründete Firma mit höherpreisigen Spezialprodukten – dies vor allem in der Hoffnung, auf diese Weise Startup-Knowhow und -Mentalität ins klassisch strukturierte Unternehmen zu holen. Der erhoffte Erfolg blieb aus, die Integration der Neuen schlug fehl. Mehr lesen

Energieversorger: Integration zugekaufter Betriebe

Ausgangslage: Ein Energieunternehmen kauft im Zuge von Marktbereinigung bundesweit Vertriebs- und Servicebetriebe auf. Um die Integration zu beschleunigen und einen abgestimmten Handlungsrahmen zu schaffen, sollen die Akteure auf den beiden oberen Führungsebenen ihre gemeinsame Kooperations- und Leistungskultur entwickeln und als verbindliche Leitlinie für interne Kommunikation und Zusammenarbeit in die Belegschaft vermitteln. Ziel: Missverständnisse aufgrund der unterschiedlichen Erfahrungen sollen drastisch reduziert und die Kundenorientierung auf ein einheitlich hohes Qualitätsniveau gehoben werden. Mehr lesen

Finanzdienstleister: Performance Management

Ausgangslage: Die Niedrigzinspolitik der Europäischen Zentralbank verschärfte den Wettbewerb für den bis dahin erfolgsverwöhnten Finanzdienstleister erheblich. Ungeachtet dessen hatte der Unternehmensvorstand neue ambitionierte Vertriebskennzahlen vorgegeben und argumentiert, diese seien mit exzellentem Kundenservice zu erreichen. Die Vertriebsleiter nahmen die Zielvorgaben, an deren Zustandekommen sie nicht hinreichend beteiligt waren, zwar hin, konnten sie aber ihren Teams nicht wirklich weitervermitteln. Die Ziele wurden mehr oder minder verfehlt. Mehr lesen

Sanitärgroßhändler: Neue Führungslogik mit Kundenfokus

Ausgangslage: Die dreiköpfige Führung stieß mit ihrer über viele Jahre gefestigten funktionalen Arbeitsteilung an die Grenzen ihrer Reaktionsfähigkeit, wo es im Markt um Agilität und Anpassung an neue Kundenanforderungen ging. Die Aufteilung der Führungsarbeit auf Strategie und Planung, Organisation und Prozessmanagement, Personalführung und Vertrieb förderte die Fach- und Vorgesetztenorientierung der Leitungskräfte und Mitarbeiter und verhinderte dass sie auf neue Marktsignale so schnell reagieren konnten, wie die Wettbewerbsdynamik es erforderte. Die Tradition des Familienunternehmens, keine Entlassungen vorzunehmen, sollte nicht angetastet werden. Mehr lesen

Immobilien: Neue Wachstumsziele 2020 mit Service 4.0

Ausgangslage: Ein seit Jahren erfolgreicher Immobilien-Dienstleister plante mit seiner Vision 2020 einen nachhaltigen Wachstumssprung. Auf der Grundlage von Service 4.0 wollte er sich mit erweiterter Leistungs- und Beratungspalette neu im Markt positionieren nach der Devise „Expand the brand“. Bei einem Teil der langjährig erfolgreichen Führungskräfte und Mitarbeiter stieß die neue Herausforderung auf unerwartet starke Zurückhaltung. Der Chef musste handeln. Mehr lesen

Mittelständler aus der New Work-Branche: Führungskräfteentwicklung erleben – Wirkkraft von Führung und Teamarbeit im gesamten Unternehmen erhöhen

Ausgangslage: Die Unternehmensleitung reagiert auf die sich verändernde Dynamiken im Markt sowie den Bedürfnissen und verändernden Verhaltenseinstellungen der Führungskräfte und Mitarbeitenden. Wirtschaftlich stoßen die traditionellen Geschäftsfelder und Produktlinien an Grenzen. Um die unternehmerische Zukunftsfähigkeit zu erhalten und auszubauen, muss in allen Bereichen und in der Führungsqualität die Anpassungsfähigkeit gefördert und gefordert werden. Wettbewerbs- und Innovationsdruck werden spürbar größer, neue Produkte müssen markttauglich entwickelt und digitalisiert werden. Zudem wird der Fachkräftemangel auch bei diesem wertestabilen Traditionsunternehmen spürbar. Führungskräfte sind zwar sehr bemüht und leistungsorientiert aber auch teilweise überfordert und auf ihren Bereich konzentriert. Mit dem vorhandenen Handwerkszeug in Führung und Teamarbeit stößt man an Grenzen. Insbesondere die bereichsübergreifende Teamarbeit und zwischenmenschliche Kommunikation ist verbesserungsfähig. Gerade der richtige Augenblick, um für die unternehmerische Zukunft in menschliche Potenziale – zuvorderst in Führung, Teamarbeit, Stärkung des Wir-Gefühls und guter Kommunikation – zu investieren. Mehr lesen

Versicherungsunternehmen: Neues Team schärft den Kundenfokus

Ausgangslage: Ein Vertriebsteam betreut einen bedeutenden Großkunden mit ambitionierten Zielen. Es begleitet den Kunden bei allen Spezialfragen und unterstützt die Vertriebspartner des Kunden in ihrer Arbeit. Gleichzeitig soll das Geschäft stark standardisiert werden. Ein Team auf Versicherungsspezialisten macht sich auf den Weg Ihren Kunden zu begeistern. Die Teamzusammensetzung ist neu, gleichzeitig ist pandemiebedingt ein direkter Kontakt nicht möglich. Mehr lesen

Mittelständisches Autohaus profitiert von OutdoorChallenge „Das Siedlerspiel“ in Teamarbeit und guter Kommunikation

Ausgangslage: Die Inhaberfamilie eines Autozentrums arbeiten zusammen mit ihrer Führungsmannschaft an der Zukunftsfähigkeit ihrer gesamten Organisation und nutzen dazu ihre traditionell gute Unternehmenskultur. Die meisten Mitarbeitende sind dem Unternehmen seit langen Jahren verbunden, jüngere Mitarbeiter wachsen immer mehr in die Verantwortung rein. Die bereichsübergreifende Zusammenarbeit soll wirkungsvoll gefördert und gefordert werden. Und alle sollen noch mehr ihre Beiträge auf das Große und Ganze ausrichten können. Mehr lesen

Industriell geprägtes Familienunternehmen – Führen auf Distanz als OutdoorChallenge zur Stärkung des bereichsübergreifenden Zusammenhalts und Ausbau von Kommunikationskompetenzen

Ausgangslage: Das Familienunternehmen will sich an den von außen und innen getriebenen Veränderungen (Strategiewechsel, Führungswechsel, Übergabe an jüngere Generation, Umgang mit Fluktuation und Integration neuer Mitarbeiter) anpassen. Dazu liegt der Fokus auf die Weiterentwicklung von Führungskompetenzen und Teamarbeit, um entlang der neuen Marktpositionierung und strategischen Ausrichtung alle Mitarbeitenden mitzunehmen und weiterhin erfolgreich zu sein. Mit dem vorhandenen Handwerkszeug in Führung und Teamarbeit – vorherrschend ist ein altes, eher bewahrendes Denken und Handeln – stößt man in der modernen Arbeitswelt, die Mobilität, digitale Führung und Flexibilität erfordert, in Kommunikation und Zusammenarbeit immer öfter an Grenzen. Insbesondere die Einbeziehung jüngerer Generationen und der Transfer der bestehenden Unternehmenswerte in die Zukunft gelingt bisher nur in Ansätzen. Die Unternehmensleitung entscheidet daher, die menschlichen Potenziale und Fähigkeiten zuvorderst in Führung, Teamarbeit und Kommunikation über alle Bereiche des Unternehmens weiterzuentwickeln. Mehr lesen