Ausgangslage: Wegen steigender Kundenanforderungen an individuelle Lösungen und des altersbedingten Ausscheidens erfahrener Mitarbeiter geriet das Unternehmen zunehmend in Leistungsengpässe. Es drohten gravierende Umsatzverluste. Mit effektiverer Nutzung der vorhandenen Personalressourcen, generationsübergreifend abgesichertem Wissenstransfer und digitale Qualifizierung wollte die Unternehmensleitung die betriebliche Leistung steigern. Doch nur ein Teil der Beschäftigten fühlte sich den neuen Herausforderungen gewachsen. Andere versuchten, offen oder verdeckt die Entwicklung mit immer neuen Einwänden, langwierigen Diskussionsschleifen und ablenkenden Vorschlägen abzubremsen, was den Change-Prozess verzögerte und verteuerte. Mehr lesen
Kategorie: Führungskräfte-Klausuren
Baufinanzierer: Bereichsübergreifendes Cross-Selling
Ausgangslage: Der Firmeninhaber wollte besser für die Zukunft besser vorsorgen und dafür das Angebotsportfolio erweitern. Dafür plant er fünf neue strategischen Geschäftsbereiche. Damit das Konzept aufgeht, dürfen sich die Vertriebsleiter nicht mehr allein auf ihr Stammgeschäft konzentrieren, sondern müssen im Cross-Selling die neuen Angebote teamdienlich mitnehmen. Doch die satten Wachstumsraten der vergangenen Jahre dämpfen die Bereitschaft, die bereichsübergreifende „Extrameile“ zu gehen. Mehr lesen
Autohaus: Teamspirit für bessere Servicequalität
Ausgangslage: Obwohl digital gut aufgestellt, geriet das Autohaus beim Fahrzeughersteller in die Kritik. Die in dessen Auftrag erhobenen Daten für die Zufriedenheit der Servicekunden erreichten nicht das geforderte Niveau und nährten die Sorge, dass auch das Neuwagengeschäft auf Dauer darunter leiden werde. Die Geschäftsführung des Autohauses musste handeln. Mehr lesen
Energieversorger: Integration zugekaufter Betriebe
Ausgangslage: Ein Energieunternehmen kauft im Zuge von Marktbereinigung bundesweit Vertriebs- und Servicebetriebe auf. Um die Integration zu beschleunigen und einen abgestimmten Handlungsrahmen zu schaffen, sollen die Akteure auf den beiden oberen Führungsebenen ihre gemeinsame Kooperations- und Leistungskultur entwickeln und als verbindliche Leitlinie für interne Kommunikation und Zusammenarbeit in die Belegschaft vermitteln. Ziel: Missverständnisse aufgrund der unterschiedlichen Erfahrungen sollen drastisch reduziert und die Kundenorientierung auf ein einheitlich hohes Qualitätsniveau gehoben werden. Mehr lesen
Finanzdienstleister: Performance Management
Ausgangslage: Die Niedrigzinspolitik der Europäischen Zentralbank verschärfte den Wettbewerb für den bis dahin erfolgsverwöhnten Finanzdienstleister erheblich. Ungeachtet dessen hatte der Unternehmensvorstand neue ambitionierte Vertriebskennzahlen vorgegeben und argumentiert, diese seien mit exzellentem Kundenservice zu erreichen. Die Vertriebsleiter nahmen die Zielvorgaben, an deren Zustandekommen sie nicht hinreichend beteiligt waren, zwar hin, konnten sie aber ihren Teams nicht wirklich weitervermitteln. Die Ziele wurden mehr oder minder verfehlt. Mehr lesen
Grundstoffindustrie: High Potentials im Fokus
Ausgangslage: Um den Generationswechsel auf der Führungs- und Leitungsebene vorzubereiten und die Attraktivität des mittelständischen Unternehmens für talentierte Nachwuchskräfte im Wettbewerb mit den internationalen Konzernen zu steigern, setzte die Geschäftsleitung auf ein Management-Entwicklungsprogramm. Mehr lesen
Sanitärgroßhändler: Neue Führungslogik mit Kundenfokus
Ausgangslage: Die dreiköpfige Führung stieß mit ihrer über viele Jahre gefestigten funktionalen Arbeitsteilung an die Grenzen ihrer Reaktionsfähigkeit, wo es im Markt um Agilität und Anpassung an neue Kundenanforderungen ging. Die Aufteilung der Führungsarbeit auf Strategie und Planung, Organisation und Prozessmanagement, Personalführung und Vertrieb förderte die Fach- und Vorgesetztenorientierung der Leitungskräfte und Mitarbeiter und verhinderte dass sie auf neue Marktsignale so schnell reagieren konnten, wie die Wettbewerbsdynamik es erforderte. Die Tradition des Familienunternehmens, keine Entlassungen vorzunehmen, sollte nicht angetastet werden. Mehr lesen
Mittelständler aus der New Work-Branche: Führungskräfteentwicklung erleben – Wirkkraft von Führung und Teamarbeit im gesamten Unternehmen erhöhen
Ausgangslage: Die Unternehmensleitung reagiert auf die sich verändernde Dynamiken im Markt sowie den Bedürfnissen und verändernden Verhaltenseinstellungen der Führungskräfte und Mitarbeitenden. Wirtschaftlich stoßen die traditionellen Geschäftsfelder und Produktlinien an Grenzen. Um die unternehmerische Zukunftsfähigkeit zu erhalten und auszubauen, muss in allen Bereichen und in der Führungsqualität die Anpassungsfähigkeit gefördert und gefordert werden. Wettbewerbs- und Innovationsdruck werden spürbar größer, neue Produkte müssen markttauglich entwickelt und digitalisiert werden. Zudem wird der Fachkräftemangel auch bei diesem wertestabilen Traditionsunternehmen spürbar. Führungskräfte sind zwar sehr bemüht und leistungsorientiert aber auch teilweise überfordert und auf ihren Bereich konzentriert. Mit dem vorhandenen Handwerkszeug in Führung und Teamarbeit stößt man an Grenzen. Insbesondere die bereichsübergreifende Teamarbeit und zwischenmenschliche Kommunikation ist verbesserungsfähig. Gerade der richtige Augenblick, um für die unternehmerische Zukunft in menschliche Potenziale – zuvorderst in Führung, Teamarbeit, Stärkung des Wir-Gefühls und guter Kommunikation – zu investieren. Mehr lesen
Sozialunternehmen: Veränderung in Führung und Verantwortung
Ausgangslage: Ein Sozialunternehmen in Trägerschaft eines Ordens musste seine Zukunft wirtschaftlich sichern. Die Führung, die traditionell von den geistlichen Kräften ausgeübt wurde, musste deshalb zu einem wesentlichen Teil auf weltliche Leitungskräfte übertragen werden. Der Change in Führung und Verantwortung berührte alle gleichermaßen, die Ordensleute wie die weltlichen Kräfte. Die Transformation geriet allerdings immer wieder ins Stocken, weil der Hinweis auf die nötige Wirtschaftlichkeit für die meisten nicht die individuelle Sinnfrage nach dem „Warum“ beantwortete: Warum jetzt? Warum ich? Warum so? Die Folge: Unsicherheit und Energieverlust. Mehr lesen
Gerätebauer: Junge Kraft für neues Wachstum
Die Gesellschafter holten einen 33jährigen Manager mit MBA-Abschluss zusätzlich in die Unternehmensleitung und erhöhten damit den Druck auf die altgedienten Geschäftsführer. Auftrag des Neuen: Er sollte das international tätige Unternehmen näher an den Kunden aufstellen und dafür zügig die digitale Transformation vollenden. Dadurch, so kalkulieren die Gesellschafter, sollte das Unternehmen einen Qualitätssprung in der Auftragsakquise und im Kundenservice schaffen. Ambitioniertes Ziel: Das Unternehmen sollte ohne zusätzliches Personal 25 Prozent mehr Geschäft bis 2020 generieren. Der Einstand des Neuen erwies sich als schwierig, die Zielvorgaben wanken. Mehr lesen