Ausgangslage: In Zeiten wirtschaftlich vielfältiger Herausforderungen & Themen legt ein Autohaus zur Zukunftssicherung den Fokus auf Stabilisierung & Stärkung der Unternehmenskultur. Gemeinsam mit Management, Führungs- und Nachwuchskräften wurden vorweg mit externer Unterstützung durch LNE entlang wirtschaftlich relevanter Themenstellungen die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft gestellt. In Anlehnung an Prinzipien im Spitzensport orientiert sich das Autohaus auf zwei kritische Bereiche des Erfolges: Haltungen & Werte sowie Fördern & Fordern von Leistung aller im Autohaus. Dazu wurden entlang der zentralen Unternehmenswerte ein ®Wertekompass für Führung & Zusammenarbeit erarbeitet, der die Regeln für zukünftiges Teamspiel an den Schnittstellen definiert und festlegt. Mehr lesen
News
Fahrzeughandel: Konfliktbedingter Stillstand überwunden
Ausgangslage: Zwischen den Familien-Gesellschaftern eines mittelständischen Fahrzeugunternehmens herrschte Uneinigkeit. Unverständnis und Sprachlosigkeit führten zu Stillstand, dringende Investitionen und die Neubesetzung von Managementpositionen unterblieben. Das steigerte die Zukunftsrisiken. Der Streit wirkte lähmend auf die Belegschaft, er führte zu wachsender Unsicherheit. Mehr lesen
Industrie-Dienstleister: Mit Change gegen Fachkräftemangel
Ausgangslage: Wegen steigender Kundenanforderungen an individuelle Lösungen und des altersbedingten Ausscheidens erfahrener Mitarbeiter geriet das Unternehmen zunehmend in Leistungsengpässe. Es drohten gravierende Umsatzverluste. Mit effektiverer Nutzung der vorhandenen Personalressourcen, generationsübergreifend abgesichertem Wissenstransfer und digitale Qualifizierung wollte die Unternehmensleitung die betriebliche Leistung steigern. Doch nur ein Teil der Beschäftigten fühlte sich den neuen Herausforderungen gewachsen. Andere versuchten, offen oder verdeckt die Entwicklung mit immer neuen Einwänden, langwierigen Diskussionsschleifen und ablenkenden Vorschlägen abzubremsen, was den Change-Prozess verzögerte und verteuerte. Mehr lesen
Baufinanzierer: Bereichsübergreifendes Cross-Selling
Ausgangslage: Der Firmeninhaber wollte besser für die Zukunft besser vorsorgen und dafür das Angebotsportfolio erweitern. Dafür plant er fünf neue strategischen Geschäftsbereiche. Damit das Konzept aufgeht, dürfen sich die Vertriebsleiter nicht mehr allein auf ihr Stammgeschäft konzentrieren, sondern müssen im Cross-Selling die neuen Angebote teamdienlich mitnehmen. Doch die satten Wachstumsraten der vergangenen Jahre dämpfen die Bereitschaft, die bereichsübergreifende „Extrameile“ zu gehen. Mehr lesen
Autohaus: Teamspirit für bessere Servicequalität
Ausgangslage: Obwohl digital gut aufgestellt, geriet das Autohaus beim Fahrzeughersteller in die Kritik. Die in dessen Auftrag erhobenen Daten für die Zufriedenheit der Servicekunden erreichten nicht das geforderte Niveau und nährten die Sorge, dass auch das Neuwagengeschäft auf Dauer darunter leiden werde. Die Geschäftsführung des Autohauses musste handeln. Mehr lesen
Nahrungsmittelproduzent: Teams mit Startup-Qualität
Ausgangslage: Das von landwirtschaftlichem Umfeld geprägte Unternehmen spürte zunehmend die zweifache Herausforderung von wachsendem Preisdruck von Handelsketten und Anpassungsdruck im Produktsortiment. Neue Anbieter brachten weniger preisempfindliche Spezialitäten auf den Markt und nutzten die neuen digitalen Möglichkeiten für ihr Marketing. Die Unternehmensleitung entschied sich dafür, die fällige Neuausrichtung sofort einzuleiten, und erwarb eine zwei Jahre zuvor von jungen Leuten gegründete Firma mit höherpreisigen Spezialprodukten – dies vor allem in der Hoffnung, auf diese Weise Startup-Knowhow und -Mentalität ins klassisch strukturierte Unternehmen zu holen. Der erhoffte Erfolg blieb aus, die Integration der Neuen schlug fehl. Mehr lesen
Energieversorger: Integration zugekaufter Betriebe
Ausgangslage: Ein Energieunternehmen kauft im Zuge von Marktbereinigung bundesweit Vertriebs- und Servicebetriebe auf. Um die Integration zu beschleunigen und einen abgestimmten Handlungsrahmen zu schaffen, sollen die Akteure auf den beiden oberen Führungsebenen ihre gemeinsame Kooperations- und Leistungskultur entwickeln und als verbindliche Leitlinie für interne Kommunikation und Zusammenarbeit in die Belegschaft vermitteln. Ziel: Missverständnisse aufgrund der unterschiedlichen Erfahrungen sollen drastisch reduziert und die Kundenorientierung auf ein einheitlich hohes Qualitätsniveau gehoben werden. Mehr lesen
Finanzdienstleister: Performance Management
Ausgangslage: Die Niedrigzinspolitik der Europäischen Zentralbank verschärfte den Wettbewerb für den bis dahin erfolgsverwöhnten Finanzdienstleister erheblich. Ungeachtet dessen hatte der Unternehmensvorstand neue ambitionierte Vertriebskennzahlen vorgegeben und argumentiert, diese seien mit exzellentem Kundenservice zu erreichen. Die Vertriebsleiter nahmen die Zielvorgaben, an deren Zustandekommen sie nicht hinreichend beteiligt waren, zwar hin, konnten sie aber ihren Teams nicht wirklich weitervermitteln. Die Ziele wurden mehr oder minder verfehlt. Mehr lesen
Grundstoffindustrie: High Potentials im Fokus
Ausgangslage: Um den Generationswechsel auf der Führungs- und Leitungsebene vorzubereiten und die Attraktivität des mittelständischen Unternehmens für talentierte Nachwuchskräfte im Wettbewerb mit den internationalen Konzernen zu steigern, setzte die Geschäftsleitung auf ein Management-Entwicklungsprogramm. Mehr lesen
Sanitärgroßhändler: Neue Führungslogik mit Kundenfokus
Ausgangslage: Die dreiköpfige Führung stieß mit ihrer über viele Jahre gefestigten funktionalen Arbeitsteilung an die Grenzen ihrer Reaktionsfähigkeit, wo es im Markt um Agilität und Anpassung an neue Kundenanforderungen ging. Die Aufteilung der Führungsarbeit auf Strategie und Planung, Organisation und Prozessmanagement, Personalführung und Vertrieb förderte die Fach- und Vorgesetztenorientierung der Leitungskräfte und Mitarbeiter und verhinderte dass sie auf neue Marktsignale so schnell reagieren konnten, wie die Wettbewerbsdynamik es erforderte. Die Tradition des Familienunternehmens, keine Entlassungen vorzunehmen, sollte nicht angetastet werden. Mehr lesen