Ausgangslage: Die Unternehmensleitung reagiert auf die sich verändernde Dynamiken im Markt sowie den Bedürfnissen und verändernden Verhaltenseinstellungen der Führungskräfte und Mitarbeitenden. Wirtschaftlich stoßen die traditionellen Geschäftsfelder und Produktlinien an Grenzen. Um die unternehmerische Zukunftsfähigkeit zu erhalten und auszubauen, muss in allen Bereichen und in der Führungsqualität die Anpassungsfähigkeit gefördert und gefordert werden. Wettbewerbs- und Innovationsdruck werden spürbar größer, neue Produkte müssen markttauglich entwickelt und digitalisiert werden. Zudem wird der Fachkräftemangel auch bei diesem wertestabilen Traditionsunternehmen spürbar. Führungskräfte sind zwar sehr bemüht und leistungsorientiert aber auch teilweise überfordert und auf ihren Bereich konzentriert. Mit dem vorhandenen Handwerkszeug in Führung und Teamarbeit stößt man an Grenzen. Insbesondere die bereichsübergreifende Teamarbeit und zwischenmenschliche Kommunikation ist verbesserungsfähig. Gerade der richtige Augenblick, um für die unternehmerische Zukunft in menschliche Potenziale – zuvorderst in Führung, Teamarbeit, Stärkung des Wir-Gefühls und guter Kommunikation – zu investieren.
Aufgabe: Gestartet wurde das Transformationsvorhaben mit der Erarbeitung eines motivierenden Zielbildes im Rahmen einer Führungsklausur mit Management und Führungskreis unter Einbeziehung der Strategie, Ziele und Messkriterien des Transformationsprozesses. Der externe Blick ermöglichte auch blinde Flecken bewusst zu machen. Durch den partizipativen Ansatz konnten unterschiedliche Sichtweisen, Verständnisse und vor allem auch Schmerzpunkte und Fokusthemen identifiziert werden. Durch die Ausgestaltung eines Lernprozesses wurden das gegenseitige Verständnis, das Gemeinschaftsgefühl und den Blick auf Chancen und neue Möglichkeiten gestärkt. Zur Bestandsanalyse gehörten ausgewählte Tiefeninterviews mit den Führungskräften. So konnten Engpässe und persönliche Sichtweisen und Werte thematisiert und für Herausforderungen schnell Lösungen gefunden werden. Relevante Vorarbeiten und brach liegende interne Potenziale wurden miteinbezogen und entsprechend der vorhandenen Fähigkeiten und Talente Aufgabenverantwortungen verteilt. Das beförderte neben regelmäßigen Fortschrittsmeeting die Sinn- und Nutzenerfahrung. Das Verantwortungsgefühl stieg genauso wie die Bereitschaft, auf andere einzugehen und neue Impulse in die Organisation zu tragen. Ein klarer Umsetzungsplan mit Meilensteinen und Erfolgskontrolle vermittelte Sicherheit und das Gefühl, persönlich auf den Erfolg der Transformation Einfluss nehmen zu können. Eine Gruppe von Erneuerer – allesamt hierarchieübergreifend – wurden als Kommunikations- und Wertebotschafter gewonnen und in gezielten Workshops und Trainingseinheiten fit gemacht.
Ergebnis: Durch die Initiierung eines unternehmensspezifischen Lernprozesses wurden neue Impulse ins Unternehmen getragen, die sich sowohl wirtschaftlich wie auch auf Miteinander, gegenseitiges Verständnis und Anpassungsbereitschaft auswirkten. Insgesamt sind die Menschen mit Blick auf ihre gemeinsamen und persönlichen Themen im Alltag wesentlich mehr zusammengerückt. Der Handwerkskoffer in Führung wurde gezielt durch Führungstools erweitert, wesentliche Leadership-Skills trainiert und die Wirksamkeit in der Kommunikation und Austausch erhöht. An den Schnittstellen der Verantwortungsbereiche konnten neue „Kommunikations- und Feedbackbrücken“ installiert werden, die das Zusammenarbeiten optimiert und effizienter gestalten. Wesentlich wirtschaftlich, relevante Fokusthemen für die Zukunftssicherung wurden identifiziert, in bereichsübergreifenden Teams bearbeitet und in die Umsetzung gebracht. Die bestehende Wertekultur – ein großes Pfund im Unternehmen – wurde für alle 200 Mitarbeitende in Form von Wertetagen erlebbar gemacht. Mit Hilfe des unternehmensspezifischen ®Wertekompass – erlebnisorientiert erarbeitet und auf den eigenen Verantwortungsbereich transferiert – wurde die Sinnhaftigkeit des Tuns und die Wirkung des eigenen Beitrages zum Gesamterfolg deutlich befördert. Neben einer strafferen Organisation und klaren Rollverständnis in Führung, sind alle mehr auf die Ziele, ein gutes Miteinander im Sinn von „One Team – one Goal“ ausgerichtet. Spürbare und sichtbare Fortschritte in der Zusammenarbeit motivieren, erhöhen die Identifizierung wie auch das Gefühl, persönlich zu wachsen und zu profitieren.