Ausgangslage: Ein seit Jahren erfolgreicher Immobilien-Dienstleister plante mit seiner Vision 2020 einen nachhaltigen Wachstumssprung. Auf der Grundlage von Service 4.0 wollte er sich mit erweiterter Leistungs- und Beratungspalette neu im Markt positionieren nach der Devise „Expand the brand“. Bei einem Teil der langjährig erfolgreichen Führungskräfte und Mitarbeiter stieß die neue Herausforderung auf unerwartet starke Zurückhaltung. Der Chef musste handeln. Mehr lesen
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Mittelständler aus der New Work-Branche: Führungskräfteentwicklung erleben – Wirkkraft von Führung und Teamarbeit im gesamten Unternehmen erhöhen
Ausgangslage: Die Unternehmensleitung reagiert auf die sich verändernde Dynamiken im Markt sowie den Bedürfnissen und verändernden Verhaltenseinstellungen der Führungskräfte und Mitarbeitenden. Wirtschaftlich stoßen die traditionellen Geschäftsfelder und Produktlinien an Grenzen. Um die unternehmerische Zukunftsfähigkeit zu erhalten und auszubauen, muss in allen Bereichen und in der Führungsqualität die Anpassungsfähigkeit gefördert und gefordert werden. Wettbewerbs- und Innovationsdruck werden spürbar größer, neue Produkte müssen markttauglich entwickelt und digitalisiert werden. Zudem wird der Fachkräftemangel auch bei diesem wertestabilen Traditionsunternehmen spürbar. Führungskräfte sind zwar sehr bemüht und leistungsorientiert aber auch teilweise überfordert und auf ihren Bereich konzentriert. Mit dem vorhandenen Handwerkszeug in Führung und Teamarbeit stößt man an Grenzen. Insbesondere die bereichsübergreifende Teamarbeit und zwischenmenschliche Kommunikation ist verbesserungsfähig. Gerade der richtige Augenblick, um für die unternehmerische Zukunft in menschliche Potenziale – zuvorderst in Führung, Teamarbeit, Stärkung des Wir-Gefühls und guter Kommunikation – zu investieren. Mehr lesen
Versicherungsunternehmen: Neues Team schärft den Kundenfokus
Ausgangslage: Ein Vertriebsteam betreut einen bedeutenden Großkunden mit ambitionierten Zielen. Es begleitet den Kunden bei allen Spezialfragen und unterstützt die Vertriebspartner des Kunden in ihrer Arbeit. Gleichzeitig soll das Geschäft stark standardisiert werden. Ein Team auf Versicherungsspezialisten macht sich auf den Weg Ihren Kunden zu begeistern. Die Teamzusammensetzung ist neu, gleichzeitig ist pandemiebedingt ein direkter Kontakt nicht möglich. Mehr lesen
Mittelständisches Autohaus profitiert von OutdoorChallenge „Das Siedlerspiel“ in Teamarbeit und guter Kommunikation
Ausgangslage: Die Inhaberfamilie eines Autozentrums arbeiten zusammen mit ihrer Führungsmannschaft an der Zukunftsfähigkeit ihrer gesamten Organisation und nutzen dazu ihre traditionell gute Unternehmenskultur. Die meisten Mitarbeitende sind dem Unternehmen seit langen Jahren verbunden, jüngere Mitarbeiter wachsen immer mehr in die Verantwortung rein. Die bereichsübergreifende Zusammenarbeit soll wirkungsvoll gefördert und gefordert werden. Und alle sollen noch mehr ihre Beiträge auf das Große und Ganze ausrichten können. Mehr lesen
Industriell geprägtes Familienunternehmen – Führen auf Distanz als OutdoorChallenge zur Stärkung des bereichsübergreifenden Zusammenhalts und Ausbau von Kommunikationskompetenzen
Ausgangslage: Das Familienunternehmen will sich an den von außen und innen getriebenen Veränderungen (Strategiewechsel, Führungswechsel, Übergabe an jüngere Generation, Umgang mit Fluktuation und Integration neuer Mitarbeiter) anpassen. Dazu liegt der Fokus auf die Weiterentwicklung von Führungskompetenzen und Teamarbeit, um entlang der neuen Marktpositionierung und strategischen Ausrichtung alle Mitarbeitenden mitzunehmen und weiterhin erfolgreich zu sein. Mit dem vorhandenen Handwerkszeug in Führung und Teamarbeit – vorherrschend ist ein altes, eher bewahrendes Denken und Handeln – stößt man in der modernen Arbeitswelt, die Mobilität, digitale Führung und Flexibilität erfordert, in Kommunikation und Zusammenarbeit immer öfter an Grenzen. Insbesondere die Einbeziehung jüngerer Generationen und der Transfer der bestehenden Unternehmenswerte in die Zukunft gelingt bisher nur in Ansätzen. Die Unternehmensleitung entscheidet daher, die menschlichen Potenziale und Fähigkeiten zuvorderst in Führung, Teamarbeit und Kommunikation über alle Bereiche des Unternehmens weiterzuentwickeln. Mehr lesen
Sozialunternehmen: Veränderung in Führung und Verantwortung
Ausgangslage: Ein Sozialunternehmen in Trägerschaft eines Ordens musste seine Zukunft wirtschaftlich sichern. Die Führung, die traditionell von den geistlichen Kräften ausgeübt wurde, musste deshalb zu einem wesentlichen Teil auf weltliche Leitungskräfte übertragen werden. Der Change in Führung und Verantwortung berührte alle gleichermaßen, die Ordensleute wie die weltlichen Kräfte. Die Transformation geriet allerdings immer wieder ins Stocken, weil der Hinweis auf die nötige Wirtschaftlichkeit für die meisten nicht die individuelle Sinnfrage nach dem „Warum“ beantwortete: Warum jetzt? Warum ich? Warum so? Die Folge: Unsicherheit und Energieverlust. Mehr lesen
Touristikunternehmen: Übergabe eines „bestellten Hauses“
Ausgangslage: Der 64jährige Inhaber der über viele Jahre erfolgreichen Firma musste feststellen, dass er zunehmend Kunden an die Konkurrenz verlor. Die nutzte massiv Social Media für vernetztes Marketing und reagierte deutlich schneller und gezielter auf Marktsignale und Kundenbedürfnisse. Eigentlich hatte er geplant, in drei Jahren seinen derzeit 29jährigen Sohn, der seit kurzem im Betrieb tätig ist, nach gründlicher Einarbeitung unter den ausgesprochen kritischen Augen des Vaters als Nachfolger einzusetzen und ihm dann den Lead in der Modernisierung zu überlassen. Die Erfolge der Konkurrenz weckten jedoch seinen Ehrgeiz, selber noch die Wende zu schaffen und ein „bestelltes Haus“ zu übergeben. Mit externen IT-Experten leitete er umgehend erste Maßnahmen ein, ohne die Multiplikatoren im Unternehmen ausreichend einzubeziehen. Damit löste er Gerüchte aus, was er wirklich vorhabe. Die Folge: Verunsicherung in Leitungskreis und Belegschaft. Mehr lesen
Start-up: Wachstumssprung mit neuen Kräften
Ein innovationsgetriebener, schnell wachsender Start-up in der Informationstechnologie muss die jährlichen Wachstumssprünge personell absichern und laufend neues Personal einstellen. Die Neuen sind hochkarätige Einzelkönner, die neue Ideen und Energien mitbringen, aber sich in die von den Gründern geprägte teamorientierte Leistungskultur integrieren sollen. Die soll im Prinzip auch die Zukunft bestimmen und nicht durch individuelle Fliehkräfte der Hochkaräter allzu sehr aufgemischt werden. Mehr lesen
Gerätebauer: Junge Kraft für neues Wachstum
Die Gesellschafter holten einen 33jährigen Manager mit MBA-Abschluss zusätzlich in die Unternehmensleitung und erhöhten damit den Druck auf die altgedienten Geschäftsführer. Auftrag des Neuen: Er sollte das international tätige Unternehmen näher an den Kunden aufstellen und dafür zügig die digitale Transformation vollenden. Dadurch, so kalkulieren die Gesellschafter, sollte das Unternehmen einen Qualitätssprung in der Auftragsakquise und im Kundenservice schaffen. Ambitioniertes Ziel: Das Unternehmen sollte ohne zusätzliches Personal 25 Prozent mehr Geschäft bis 2020 generieren. Der Einstand des Neuen erwies sich als schwierig, die Zielvorgaben wanken. Mehr lesen