Ausgangslage: Die Unternehmensleitung reagiert auf die sich verändernde Dynamiken im Markt sowie den Bedürfnissen und verändernden Verhaltenseinstellungen der Führungskräfte und Mitarbeitenden. Wirtschaftlich stoßen die traditionellen Geschäftsfelder und Produktlinien an Grenzen. Um die unternehmerische Zukunftsfähigkeit zu erhalten und auszubauen, muss in allen Bereichen und in der Führungsqualität die Anpassungsfähigkeit gefördert und gefordert werden. Wettbewerbs- und Innovationsdruck werden spürbar größer, neue Produkte müssen markttauglich entwickelt und digitalisiert werden. Zudem wird der Fachkräftemangel auch bei diesem wertestabilen Traditionsunternehmen spürbar. Führungskräfte sind zwar sehr bemüht und leistungsorientiert aber auch teilweise überfordert und auf ihren Bereich konzentriert. Mit dem vorhandenen Handwerkszeug in Führung und Teamarbeit stößt man an Grenzen. Insbesondere die bereichsübergreifende Teamarbeit und zwischenmenschliche Kommunikation ist verbesserungsfähig. Gerade der richtige Augenblick, um für die unternehmerische Zukunft in menschliche Potenziale – zuvorderst in Führung, Teamarbeit, Stärkung des Wir-Gefühls und guter Kommunikation – zu investieren.
Monat: September 2023
Versicherungsunternehmen: Neues Team schärft den Kundenfokus
Ausgangslage: Ein Vertriebsteam betreut einen bedeutenden Großkunden mit ambitionierten Zielen. Es begleitet den Kunden bei allen Spezialfragen und unterstützt die Vertriebspartner des Kunden in ihrer Arbeit. Gleichzeitig soll das Geschäft stark standardisiert werden. Ein Team auf Versicherungsspezialisten macht sich auf den Weg Ihren Kunden zu begeistern. Die Teamzusammensetzung ist neu, gleichzeitig ist pandemiebedingt ein direkter Kontakt nicht möglich.
Mittelständisches Autohaus profitiert von OutdoorChallenge „Das Siedlerspiel“ in Teamarbeit und guter Kommunikation
Ausgangslage: Die Inhaberfamilie eines Autozentrums arbeiten zusammen mit ihrer Führungsmannschaft an der Zukunftsfähigkeit ihrer gesamten Organisation und nutzen dazu ihre traditionell gute Unternehmenskultur. Die meisten Mitarbeitende sind dem Unternehmen seit langen Jahren verbunden, jüngere Mitarbeiter wachsen immer mehr in die Verantwortung rein. Die bereichsübergreifende Zusammenarbeit soll wirkungsvoll gefördert und gefordert werden. Und alle sollen noch mehr ihre Beiträge auf das Große und Ganze ausrichten können.
Industriell geprägtes Familienunternehmen – Führen auf Distanz als OutdoorChallenge zur Stärkung des bereichsübergreifenden Zusammenhalts und Ausbau von Kommunikationskompetenzen
Ausgangslage: Das Familienunternehmen will sich an den von außen und innen getriebenen Veränderungen (Strategiewechsel, Führungswechsel, Übergabe an jüngere Generation, Umgang mit Fluktuation und Integration neuer Mitarbeiter) anpassen. Dazu liegt der Fokus auf die Weiterentwicklung von Führungskompetenzen und Teamarbeit, um entlang der neuen Marktpositionierung und strategischen Ausrichtung alle Mitarbeitenden mitzunehmen und weiterhin erfolgreich zu sein. Mit dem vorhandenen Handwerkszeug in Führung und Teamarbeit – vorherrschend ist ein altes, eher bewahrendes Denken und Handeln – stößt man in der modernen Arbeitswelt, die Mobilität, digitale Führung und Flexibilität erfordert, in Kommunikation und Zusammenarbeit immer öfter an Grenzen. Insbesondere die Einbeziehung jüngerer Generationen und der Transfer der bestehenden Unternehmenswerte in die Zukunft gelingt bisher nur in Ansätzen. Die Unternehmensleitung entscheidet daher, die menschlichen Potenziale und Fähigkeiten zuvorderst in Führung, Teamarbeit und Kommunikation über alle Bereiche des Unternehmens weiterzuentwickeln.
Sozialunternehmen: Veränderung in Führung und Verantwortung
Ausgangslage: Ein Sozialunternehmen in Trägerschaft eines Ordens musste seine Zukunft wirtschaftlich sichern. Die Führung, die traditionell von den geistlichen Kräften ausgeübt wurde, musste deshalb zu einem wesentlichen Teil auf weltliche Leitungskräfte übertragen werden. Der Change in Führung und Verantwortung berührte alle gleichermaßen, die Ordensleute wie die weltlichen Kräfte. Die Transformation geriet allerdings immer wieder ins Stocken, weil der Hinweis auf die nötige Wirtschaftlichkeit für die meisten nicht die individuelle Sinnfrage nach dem „Warum“ beantwortete: Warum jetzt? Warum ich? Warum so? Die Folge: Unsicherheit und Energieverlust.